Власть. Как ее достичь? — Максим Голосной

Власть. Как ее достичь?

Как работает МВФ, на примере сельского совета (видео)
13.06.2016
О ЗДАНИЯХ И ОБЩЕСТВЕННЫХ ПРОСТРАНСТВАХ
17.06.2016
Показать все

Власть. Как ее достичь?

geralt / Pixabay

Что нужно сделать, чтобы ее удержать? Каковы основные способы и принципы завоевания и удержания власти на новой территории?

1. Создавать коалицию

Правило создания коалиции применимо и сейчас — мы можем его наблюдать и в политике, и в бизнесе. Но данный совет можно и упустить (в случае бизнеса), если вы матерый волк управления. Если вы сильный и экспертный менеджер с хорошо развитыми лидерскими качествами и высоким уровнем EQ, вам коалиция не нужна. Вы уже имеете богатый опыт успешного вхождения в новые коллективы как руководитель, опыт внедрения новых правил и норм. Поэтому коалиция, в том виде, в котором говориться в книге, вам ни к чему.

Поговорим о тех, кто только стал на путь управленца. Вы еще не умеете хорошо и быстро анализировать и понимать настроение команды, не ощущаете в себе силы быстро влиться в коллектив и сразу же стать авторитетным для подчиненных руководителем.

Помним поговорку — «один в поле не воин». Поэтому первое, что мы делаем — создаем коалицию с небольшим и не очень сильным союзником. Почему не с сильным? Дедушка Макиавелли на этот вопрос отвечает просто: «С сильным союзником всегда нужно быть на чеку и не входить с ним в коалицию». Почему не входить? Закон природы никто не отменял, сильный всегда съедает слабого: «Победив в одной коалиции общего врага, сильный может легко утвердить свою власть и на вашей территории и заодно завоевать и вас».

Переведем все в плоскость нашего времени. Если вам необходимо утвердить власть в коллективе, стать принятым коллективом руководителем-лидером (имеется в виду коллектив, куда вы пришли работать как поставленный руководитель), вам нужна будет поддержка со стороны членов вашей команды. Вы должны выделить сразу тех, к кому прислушивается большая часть команды, кто является неформальным лидером, кто еще не расцвел как лидер, но имеет все шансы в скором времени им стать. Все эти люди вам нужны в первую очередь. Они ваши проводники в сердце коллектива.

Но стоит помнить и о рисках. С одной стороны, объединившись с сильным негласным лидером, вы получаете входной билет и принятие вас в команде. Но, с другой стороны, вы сами попадаете в подчинение к этому лидеру. Мораль такова, что с сильным лидером не нужно создавать контровые отношения, но и коалиция — не выход.

Золотое правило: вы никогда не будете бояться конкуренции, если постоянно находитесь в процессе обучения, развиваете себя профессионально, карьерно и личностно. В сочетании с формальной ролью «руководителя» у подчиненных практически не будет шанса (как, впрочем, и желания) вас «свергнуть».

2. Не призывать на завоеванную территорию союзника, равного по силе тебе

В самом начале может показаться, что это противоречит принципу, что для успешного бизнеса необходимо нанимать в команду людей умнее себя. Для того, чтобы команда была успешна и эффективна, нужно нанимать людей, компетентных в своих сферах. И действительно, они могут быть умнее вас, быть более экспертными в своих областях (бухгалтерия, юриспруденция, кодинг, персонал и т.д.), но сфера лидерства, управление всеми ресурсами проекта и команды должна оставаться за вами.

Сфера лидерства (управление персоналом, менеджмент) — это ваша сфера.

3. Переселиться в завоеванные земли с целью самостоятельного контроля

Тут, надеюсь, ни у кого возражений не появится. Чем вы ближе к народу, тем лучше их понимаете, можете управлять и предотвращать конфликты или бунтарство.

Хороший лидер всегда находится достаточно близко к своим людям. Тут имеется в виду не столько физически быть рядом с подчиненными, сколько принимать участие (или быть вовлеченным) в жизнь коллектива и проекта. Если подчиненные не чувствует вашего присутствия, вашего участия в общей жизни коллектива, вашего контроля над их деятельностью, контроля ситуации (не говорим сейчас о микроменеджменте), то для них ваша позиция размывается, превращаясь в результате в формальную роль вышестоящей инстанции, которую нужно уведомить об отпуске.

4. Завоевывать земли со схожими традициями

Если же традиции различны с вашими, то не ломать старые правила слишком быстро и резко.

Почему только со схожими традициями? Макиавелли пишет, что люди легче и быстрее принимают новую власть со схожими культурными и моральными ценностями, чем с противоположными. Если капнуть немного в историю, то вы найдете много примеров того, что народы гораздо быстрее «отходили» от завоеваний своими же соседями, близкими по культурным и моральным ценностям. Не поднимали бунт и не так часто пытались свергнуть власть завоевателей, если она не была кардинально другой и чуждой им. С веками ситуация не изменилась, нам также сложно принять нового руководителя, если он во многом отличается от нас, имеет другие системы ценностей и правил.

В свою очередь руководителю также легче понять команду, если она близка ему по духу и принципам работы. В таком случае менеджер быстрее изучит команду, найдет подходы к подчиненным, ему будет проще откорректировать существующие правила и нормы, если их эффективность падает.

Но что же делать, если менеджер приходит в коллектив, принципы и взгляды на жизнь которого коренным образом отличается от его собственных? Главное правило в этой ситуации — не торопиться с изменениями. Творя «добро», с вашей точки зрения, сразу же меняя все правила и нормы, вы создаете ад и хаос в устоявшемся коллективе, который еще и привыкнуть к вам толком не успел. Дайте время коллективу на адаптацию и принятие вас, развивайте в них культуру к изменениям, покажите ценность и выгоды для них от нововведений, которые вы хотите организовать. В данном случае вы минимизируете риски «бунта», массового увольнения ценных кадров и негативного отношения к себе. Люди смогут понять ваш замысел, проникнуться им и помочь вам в реализации.

5. Ставить наместников

Для примера — вы были успешным Team Lead всего лишь одной команды, и тут пришло время карьерного роста, развития общего проекта, и вас повышают до позиции Project Manager. Теперь у вас в подчинении будет не одна, а одновременно 3-4 или больше команд. Супер, я вас поздравляю, вы перешли на новый уровень своего развития.

Но на этом уровне есть как свои прелести, так и сложности, с которыми вам предстоит столкнуться. Например, как организовать слаженную работу всех вверенных команд, чтобы все работало как часы? Как донести и укрепить общие ценности, правила, нормы одинаково во всех командах? Как мотивировать и поддерживать в жизнеспособном состоянии всех своих подчиненных? Как не допустить бунта — в нашем случае «массового увольнения», «снижения мотивации персонала», снижения качества работы, нежелания работать по установленным правилам?

В древности, когда лидеры расширяли свои владения, чтобы не терять власть и авторитет, а также поддерживать на должном уровне правила, нормы и стандарты на существующих территориях, они ставили наместников — людей, которые подходили и лидеру, и народу. Эта стратегия позволяла поддерживать на существующем уровне власть и влияние и давала возможность расширять сферу влияния без потери негативных последствий. У вас ситуация приблизительно такая же — ваша сфера влияния теперь увеличилась в столько же раз, сколько появилось новых команд. И вам будет намного проще, если одна из вверенных команд уже будет работать по отработанным стандартам. Если она работает эффективно и люди мотивированны, будьте уверены — другие подключатся быстрее и с наименьшим трением.

Но помните что ставить заблаговременно преемника тоже не стоит, это чревато кражей персонала. Прекрасный пример тому, как это происходит в стартапах, описал Вячеслав Семенчук в книге «Автор бизнеса»:

«Помните, лидером и центром команды должны быть вы. Даже если вы изначально строите стартап на продажу и рассчитываете, что на пост CEO поставите специального человека, не делайте его центром команды слишком рано. Я совершил ошибку, попытавшись поступить так после запуска LifePay, и все закончилось тем, что человек сформировал свою компанию и увел часть коллектива. Случилось это в момент, когда мы только начали свой путь и еще не дошли до этапа взрывного роста».

6. Не посягать на то, что не можешь «проглотить»

Не стоит идти сразу к завоеванию новой цели без передышки и анализа того, что уже получил. Данный совет остается актуальным и в наше время — без «дозаправки» новыми силами после упорного достижения цели не стоит браться за следующую, так как появляется большая вероятность совершить ошибку и в результате потерпеть неудачу.

То же касается и попытки «перепрыгнуть» через несколько ступенек попав из Team Lead в Director или C-Level.